오래된 인재 논쟁이 있다. ‘능력과 태도’이다. 성격 나쁜 사람과는 일해도 능력 없는 사람과 함께 일을 못하겠다고 하는 사람이 있는 반면, 능력은 가르치면 되지만 성격이나 태도는 가르칠 수 없다고 하는 사람도 있다. 정답은 없다. 리더의 스타일만 있을 뿐이다.
임원급 인재 선발에는 여기 덧붙여 한 가지 요소가 더 들어간다. ‘신뢰’이다. 능력도 성격도 좋지만, 믿을 수 없는 사람을 임원으로 선발할 리더는 없다. 요즘 청소년들 사이에 회자되는 “외모는 예선, 마음은 본선이다”라는 말처럼, ‘능력은 예선, 신뢰는 본선’인 셈이다.
미래를 준비하는 기업은 임원이 될 가능성이 있다고 판단되는 인재에 대해 특별히 지원해 육성하는 프로그램을 운영해왔다. 왜 그럴까? 요즘처럼 경력직을 선호하는 분위기에서, 다른 기업에서 투자하고 훈련시킨 임원을 영입한다면 훨씬 적은 비용으로 즉각적인 효과를 누릴 수 있을 텐데 말이다. 역시 신뢰의 문제이다.
단 한 번의 잘못으로 탈락하는 경우도 많아
기업의 1%, 별이 되는 사람들은 이러한 능력, 태도(성격), 신뢰를 모두 갖추고 검증된 사람들이다. 그러면 그 능력, 태도, 신뢰의 실체는 무엇일까?
먼저 능력은 해당 직무 분야의 전문성은 물론, 전략 및 재무 감각을 포함한다. 전문성이 높아도 전략 및 재무 감각을 갖고 있지 않다면, 자문위원의 성격이 강한 전문 임원이 될 수는 있을지 몰라도 실질적인 임원이 되기는 어렵기 때문이다. 핵심 인재를 전문성과 다양성을 아우를 수 있는 ‘ T자형 인재’라고 하는 이유도 여기에 있다.
T자형 인재를 선호하는 또 하나의 이유는 이들이 대개 자학·자습 능력을 가지고 있기 때문이다. 학교나 기업의 교육 체계에 의존하는 99%의 평범한 사람들은 T자는커녕 1자형 인재가 되기도 쉽지 않다. T자형 인재는 창의력과 열정으로 이 틀을 뛰어넘어 놀라운 방식으로 지식과 경험을 습득한다.
다음은 태도(성격)이다. 인간성을 말하는 것이 아니다. 만일 그렇다면, 사람 좋은 만년 과장님이 임원이 되어야 마땅하다. 기업에서 말하는 태도란, 성과와 연결될 수 있는 덕목, 즉 관리자로서의 자질과 태도를 말한다.
어느 대기업에 임원급 대리로 불리는 사람이 있다. 자신이 며칠 동안 야근하면서 연구한 (대단치 않아 보이는) 업무 노하우를 주위 사람들에게 알려주느라고 또 야근을 하는 사원이었다. 이 사원은 지식을 공유함으로써 더 많은 지식을 창출할 수 있다고 믿는 사람이었다. 지식정보 사회에서는, 자신이 아는 지식을 승진의 무기로 이용하는 사람보다는 자신의 지식을 나눔으로써 더 큰 가치를 생산하려고 하는 사람이 리더십을 발휘해 임원이 되는 법이다.
마지막으로 신뢰이다. 신뢰는 1970년대식 충성을 의미하지 않는다. 내부의 허물을 감싸되, 오류를 예방하고 난관을 지혜롭게 돌파해낼 수 있는 역량을 의미한다. 과거에는 ‘신뢰=충성’으로 해석되어 ‘우리 회사’에서 20년 이상 성장한 사람이 핵심 임원으로 선발되었다. 지금은 핵심 임원을 외부에서 수혈받기도 한다. 전문적인 평판 조회를 통해 신뢰를 검증할 수 있게 되었기 때문이다. 신뢰를 깨는 행동은 단 한 번뿐일지라도 임원으로 가는 길에 치명적이다. 실제로 최종 면접 뒤 합격 단계에서 이 ‘단 한 번’으로 인해 탈락하는 경우를 보았다. 다 된 죽에 코 빠뜨려서는 안 될 것이다.
