골프광이었던 김영찬 골프존 대표는 다른 골퍼들이 흔히 하는 고민을 안고 있었다. 연습장과 필드에서의 실력 차가 너무 컸던 것이다. 그는 필드에 나서기 전에 연습할 수 있는 중간 시스템이 있다면 좋겠다고 생각했고, 그 발상은 곧 사업 아이템이 되었다. 대덕 벤처기업들의 벤치마킹 대상으로 불리며 전국 스크린골프 시장의 60%를 점유하고 있는 ‘㈜골프존’의 출발은 이렇게 시작했다.
1990년대 말 처음 등장한 스크린골프는 실내 연습장의 대체재 같은 성격의 운동 시스템이었다. 하지만 지난 1~2년 사이에 서울 전역을 중심으로 스크린골프는 대중화에 성공했다. 3D 입체 시뮬레이션의 골프장을 배경으로 독립 부스에서 샷을 날리는 골프방이 좋은 반응을 얻으며 성장세를 이끌고 있다.
여러 스크린골프업체 중 특히 ‘골프존’의 선전은 놀랍다. 골프존은 골프장을 실감나게 재현해 부족한 현장감을 메우는 일에 집중했다. 국내 유명 골프장뿐만 아니라 해외 골프장의 라이선스까지 따내며 코스를 구현하고 있다. 골프존은 미국의 캘리포니아 페블비치를 재현하기 위해서 2년 동안 협상을 했고 결국, 라이선스를 따냈다. 이런 노력은 “다른 곳에 비해 현장감이 뛰어나다”라는 평가를 이끌어내고 있다.
골프존은 요즘 이래저래 호황이다. 골프존의 올해 매출은 1천4억원이다. 지난 2000년 5월 설립한 뒤 8년 만에 이룬 결과이다. 지난해 매출액 3백14억원에 비해서도 3배 정도 상승했다. 2008년 ‘불황’이라는 단어가 사회 전반을 짓눌렀다는 것이 믿기지 않을 정도이다. 골프존의 김원일 부사장은 “아이템 선정이 굉장히 좋았다고 생각한다. 골프 붐과 더불어 대외적인 환경이 잘 맞아떨어지는 바람에 운도 좋았다”라고 말했다. 좋은 아이디어 하나가 대박 기업을 만든 셈이다.
CEO의 리더십 톡톡 튀어
불황이 닥치면 으레 중소기업들이 더 힘들다고 말한다. 이번 경제 위기에도 그렇다. 소비가 위축되고 돈줄이 마르면서 자금력이 약한 중소기업이 먼저 부도의 위기를 맞고 있다. 통계청의 자료에 따르면 지난 11월의 경우 전국에서 2백97개의 업체가 부도났다. 지난해 1일 평균 부도 업체 수는 10.5개였지만 올해는 14.9개이다. 게다가 이제부터가 시작이라는 전망이 지배적이다. 혹독한 환경이 계속될 것이라는 이야기이다. 하지만 이런 잿빛 환경에서도 색깔을 발하며 노력하는 이들이 있다. 앞서 소개한 ‘골프존’, 개인용 저장장치를 생산하는 ‘아이오셀’, 의료용 소재를 개발하고 판매하는 ‘메타바이오메드’, 난연 단열재 시장에서 새로운 강자로 등장한 ‘아이케이’가 그들이다.
이들 중소기업의 CEO들에게는 독특함이 있다. 1990년 설립된 메타바이오메드는 의료용 소재의 연구·개발(R&D), 생산, 마케팅 등 전 부분을 자체적으로 수행하는 전문기업이다. 매출액은 2007년 1백52억원에서 2008년 1백80억원으로, 영업이익은 30억원에서 37억원으로 늘었다. 이 회사의 오석송 대표는 회사가 설립된 이후부터 해외 마케팅을 직접 해온 것으로 유명하다. 1년에 100일 이상을 해외에서 보내고 그동안 쌓인 항공마일리지만 3백만 마일이 넘는다. 이동 거리를 계산하면 지구를 120바퀴 정도 돈 셈이다.
오대표의 해외 순방은 현재 진행형이다. 그는 지난 12월25일 크리스마스에도 캄보디아로 날아갔다. 새로 지은 공장을 둘러보고 캄보디아 현지를 파악하기 위해서이다. 오대표는 “CEO가 직접 영업을 해야 제품에 대한 신뢰를 줄 수 있다. 해외 정보를 직접 파악하면 결정도 그만큼 빨리 내릴 수 있다”라고 그 이유를 설명했다.
아이케이 윤석규 대표의 뚝심도 알아줄 만하다. 그의 고집은 결국 단열 외벽 자재인 프리보드의 개발로 이어졌다. 미국과 유럽에서는 이미 단열 외벽 자재가 콘크리트 시멘트의 자리를 대체하고 있었다. 원래 철강 유통업을 하던 아이케이는 해외의 변화에 발맞춰 제조업종으로의 전환을 모색했다. 프리보드의 초기 개발 금액은 10억원이었다. 하지만 3년이라는 시간 동안 100억원에 가까운 개발비가 들어갔다. “이 사업은 접어야 한다”라는 주위의 만류를 다 뿌리쳐가며 개발을 계속한 그의 고집은 결국, 프리보드를 낳았다. 이 과정에서 개발 설비를 무려 일곱 번이나 교체했다. 에이케이는 지난 12월19일 중소기업청이 선정한 사업 전환 우수기업에 선정되어 표창을 받았다.
자신만의 기업 문화가 성장에 ‘약’
독특한 CEO는 독특한 기업 문화를 낳는다. 특별하지는 않지만 남들과는 다르다. 기업 문화는 이번 불황처럼 어려운 환경에 처할수록 더욱 빛을 발한다. 김영찬 대표의 독특한 생각이 낳은 골프존은 골프방이라는 문화가 정착되면서 비약적인 발전을 거듭했다. 남들의 시선에 신경 쓰지 않고 마음껏 칠 수 있는 한국의 ‘방’ 문화가 접목된 것이다.
원래 골프방은 골프존의 기계를 구입한 고객이 시작한 아이템이었지만 이내 실패했다. 골프존은 고객의 아이디어를 차용해 개선해나갔다. 이런 변화가 점차 긍정적으로 알려지면서 크게 성공할 수 있었다. 핵심은 트렌드를 읽는 눈이었다. 김원일 부사장은 “고객들의 방향을 먼저 읽고 제품, 서비스, 마케팅에서 대응했던 것이 큰 도움이 된다”라고 귀띔했다. 골프존에는 변화를 읽기 위해 고객의 소리에 귀를 기울이는 문화가 자리 잡았다. 올해 골프존의 매출은 세 배 늘었지만 고객 수는 두 배 증가했다. 이것은 한 고객이 구매하는 제품 수가 늘어났음을 뜻한다. 고객 만족 지수가 높아진 셈이다.
아이오셀은 수직 계열의 카르텔에 들어가기보다 자신의 브랜드로 세계 시장에서 싸우기를 선택한 곳이다. 아이오셀에는 석·박사 출신 연구 인력과 고졸 출신 연구 인력이 자연스레 섞여 있다. 아이오셀은 사람을 채용할 때 학력보다 무엇을 할 수 있는지를 우선적으로 본다. ‘학력’이라는 고정관념에 좌우되지 않는다. ‘중소기업’이라는 고정관념을 거부하는 아이오셀의 방향이 채용 방식에도 녹아 있다.
고정관념을 거부하는 아이오셀의 문화는 제품에서도 나타난다. 일반적으로 중소기업의 약점으로 지적되는 디자인에 대규모 투자를 했다. 특히 반도체에 의해서 좌우되는 개인용 저장장치에서 다른 제품과 차이를 드러낼 수 있는 것은 디자인이다. 아이오셀은 유명 디자인업체인 ‘이노디자인’과 손잡고 ‘루팡(LUPIN)’이라는 제품을 선보인 바 있다. 강대표는 “세세한 부분부터 완벽해져야 한다. 제품뿐만 아니라 홈페이지, UI, 회사소개서 등 모든 부분에서 프로페셔널해져야 큰 고객에게도 믿음을 줄 수 있다”라고 설명했다.
모두가 불황으로 어려운데 이들이라고 예외일 수는 없다. 다만, 현재의 상황을 인식하고 대처하는 법은 회사마다 다르다.
골프존도 현재 고민을 안고 있다. 스크린골프는 저렴하게 골프를 즐길 수 있다는 점에서 불황기 아이템으로 각광받고 있다. 골프존의 네트워크에 찍히는 지표에는 2007년보다 이용률이 20% 증가한 것으로 나타났다. 하지만 스크린골프가 난립하게 될 경우 전체적으로 시장 질서가 무너질지도 모른다. 게다가 불황이 장기화할 경우 창업 분위기가 가라앉을 수도 있다. 김부사장 역시 “내수 위주의 정책에서 벗어나는 것이 고민이다”라고 말한다.
골프존은 현재 해외 진출을 모색하고 있다. 수출에 대해서는 그동안 계속 노력을 해왔고 올해부터는 가시적인 성과를 보이고 있다는 것이 자체적으로 내린 판단이다. 김부사장은 “일본이나 중국의 경우 매출 규모는 작지만 향후 2~3년 내에 우리 시장보다도 커질 수 있다고 생각한다”라고 말했다. 해외 진출을 자신하는 바탕에는 기술력에 대한 강한 확신이 자리 잡고 있다. 골프존의 전체 인력 중 3분의 1 정도인 60명이 개발 인력이다. 게다가 ‘체감형 골프 실연 시스템’ ‘경사가 조절되는 골프 연습 장치용 발판’ ‘네트워크에 의해 제어되는 골프 시뮬레이터 장치’ 등 모두 9개의 관련 국내외 특허를 가지고 있다.
메타바이오메드의 오대표는 해외 진출에 좀더 적극적이다. 그는 “중소기업이 자신감을 가질 필요가 있다. 최하부터 최상까지 모든 제품의 시장은 세계에 존재한다. 국내에서만 좁게 생각할 것이 아니라 세계 시장을 보고 경쟁력을 모색하는 것이 중요하다”라고 말한다.
해외 판매를 논할 때 메타바이오메드를 빼놓을 수는 없다. 메타바이오메드는 매출액의 94%가 해외에서 발생한다. 아예 처음부터 해외에서 판매를 시작했다. 의료용 소재 시장의 한국 비중은 고작 2%에 불과하다. 메타바이오메드의 오석송 대표는 “한국에서는 유통 구조가 복잡해 진입하기 어려워서 차라리 더 큰 시장을 상대하자고 생각했다”라고 말했다.
특히 2003년 MEDICA(세계 최대 의료기기 전시회)는 오대표에게 잊을 수 없는 행사였다. 당시 회사가 개발한 생체 분해성 수술용 봉합사는 국내에서 판로를 찾을 수 없었다. 주문을 받지 못하면 회사가 문을 닫아야 할지도 모를 정도로 개발비도 많이 들어갔다. 회사를 구해준 것은 2003년 MEDICA에서 만난 독일 기업이었다. 기술력의 승리였다. 현재 90여 개국 2백여 업체와 거래를 할 정도로 성장하게 된 첫 걸음이었다. 메타바이오메드는 매년 매출액의 8%를 R&D에 투자하고 있다.
임직원 절반 가까이가 개발 인력
아이오셀은 2007년 3백90억원의 매출, 57억원의 영업이익을 기록했다. 이 수치들은 이미 2008년 3분기에 모두 따라잡았다. 하지만 현재 자금 부문에서 약간 어려움을 겪고 있다. 유상증자도 실시하면서 직접 자금을 끌어모으려 했지만 얼어붙은 투자 심리 때문에 실패했다.
그 타개책으로 아이오셀은 해외로 눈을 돌렸다. 주력 부문도 바꿨다. 그동안 USB 부문에서 국내 시장의 50%를 차지할 정도로 성장했지만 그 한계를 느끼고 있었다. 그래서 택한 것은 하드디스크. 하지만 이미 하드디스크 시장은 세계적으로 레드오션이었다. 아이오셀은 이전부터 이익금의 대부분을 R&D에 투자하고 있었다. 이근영 본부장의 말은 상징적이다. 그는 “R&D에 대한 투자가 없으면 매출이 안 생긴다는 점만은 확실하다”라고 말한다.
아이오셀의 임직원 수는 33명이지만 이 중 15명이 개발 인력이다. 이런 자신감에서 비롯된 아이오셀의 기술력은 결국, ‘NetDisk’를 탄생시켰다. 개인이 단지 정보를 이동하는 용도로만 사용하던 하드디스크에 ‘네트워크의 연동’이라는 개념을 도입한 제품이다. 아이오셀은 이 기술의 특허를 신청했다. 경쟁자 없는 블루오션을 창출해낸 셈이다. 이미 NetDisk는 미국, 캐나다, 싱가포르 등의 유통망을 확보한 상태이다.
아이케이의 경우는 다른 세 회사에 비해 해외 진출이 더딘 편이다. 2008년 4월1일부터 4일까지 개최된 러시아 모스빌드 전시회에 참가했다. 모스빌드 전시회는 세계 최대 건축 전문 전시회이다. 하지만 결과는 미미했다. 아이케이의 관계자는 “한 무역업체의 중개로 3억원 정도의 계약을 따냈을 뿐이지만 해외를 상대로 좋은 경험을 했다”라고 자평했다.
오히려 아이케이는 상생의 전략으로 불황을 타개하는 중이다. 아이케이는 올해 동부제강으로부터 100억원을 5년간 무이자로 투자받는 전략적 제휴를 맺었다. 동부제강은 아이케이의 프리보드에 들어가는 컬러강판을 우선적으로 공급하는 권리를 갖게 된다. 안정적 판로를 원하는 중소기업과 경쟁력 있는 제품을 원하는 대기업과의 윈윈 전략을 이루어냈다.
불황에도 선전하는 골프존, 아이오셀, 메타바이오메드, 아이케이를 보면 글로벌 강소 기업을 분석한 ‘유럽의 피터 드러커’ 헤르만 지몬의 말이 떠오른다. 그는 “글로벌 강소 기업들은 규모가 아니라 경쟁력을 추구한다”라고 말했다. 지몬이 말하는 기업들은 명료한 목표, 선택과 집중, 세계 시장 개척, 높은 혁신 효율성, 낮은 노동자 이직률 등의 공통점을 가졌다. 지몬은 “이런 기업들이야말로 시장이 재조정되는 불황에 수익을 낼 수 있다”라고 말했다. 그런 기준이라면 이들 기업은 한국의 강소 기업을 향해 이미 한 발짝 전진하고 있는 셈이다.
국내 시장이 불황이다. 이럴 때는 세계 시장으로 눈을 돌리라고 쉽게 말을 하지만 현실은 그리 녹록치 않다. 바이어를 발굴하는 것부터 언어 문제까지 해결해야 할 것들이 산더미이다. 영세한 곳일수록 벽은 더 높게 다가온다. 이번 개척단에 참여한 열 곳의 중소기업 대표들도 수출은 생각조차 하지 않았을 정도로 문외한에 가까웠다.
엠씨에스는 공업용 접착제를 생산하는 기업이다. 문대표는 이번 기회를 통해 해외 판매망을 뚫어보려고 했고 의외의 성과도 얻을 수 있었다. 전혀 생각하지 않았던 새로운 수입선을 개척한 것이다.
접착제 제조를 위해 수입하는 중국산 송진 가격이 너무 올라 고민이었는데 베트남에서 만난 업체가 1kg당 5백원이나 저렴한 단가로 주겠다고 했다. 가뭄에 단비를 만난 셈이다. 물론 수출 상담도 상당히 진행되었다. 현재 중국의 두 곳, 베트남의 세 곳, 수입업체 한 곳 등 총 여섯 곳과 협상하고 있다. 문대표는 “우리 같은 중소기업에게는 이런 것 하나가 엄청나게 큰 건이라고 할 수 있다”라고 설명했다.
충북지방 중소기업청 관계자는 “기업 수요를 조사해서 추진한 사업이었는데 성과가 좋았다. 특히 해외 시장을 거의 고려하지 않다가 큰 기대 없이 나간 업체 관계자들이 많았다. 돌아온 뒤에 바이어를 상대로 준비해야 할 것들을 많이 느꼈을 것이다”라고 전했다. 경험한 것만으로도 많은 것을 얻었다는 이야기이다.
중소기업 중에서는 세계로 눈을 돌릴 여력조차 없는 곳이 대부분이다. 중소기업은 한국 경제에서 차지하는 비중이 절대적이다. ‘9988’로 대변되듯이 현재 기업 중 99%가 중소기업이며 노동자 중 88%가 중소기업에서 일한다. 그런 중소기업 내에서도 양극화는 진행 중이다. ‘전경련중소기업협력센터’가 지난 12월19일 발간한 ‘중소기업의 기술사업화 추진전략’이라는 보고서에 따르면 중소기업들이 기술사업화를 추진하는 데 가장 큰 장애물로 꼽은 것이 시장 개척의 어려움(24.7%)이었다. 중소기업의 피라미드 내에서도 아래쪽을 차지하는 영세 중소기업에게 해외 시장 개척은 ‘그림의 떡’일 뿐이다. 정부의 지원은 이런 곳에서 필요하다.
